Site Logo

אייקון של  שירות במגזר הציבורי

שירות במגזר הציבורי

אתגר השירות לתושב תופס בשנים האחרונות מקום בסדר היום של ארגונים ציבוריים, מתוך הבנה כי רמת שירות גבוהה תגביר את האמון בארגון, תיצור תחושת שייכות ותעודד אחריות משותפת. פיתוח והטמעה של תרבות שירות בארגון ציבורי גדול מציב בפני מובילי התהליך מספר דילמות:
האחת איפה להתחיל? ניסיון לבצע תהליך רוחבי מלא הוא בלתי אפשרי מבחינת משאבים, וגם עלול לגרום לפיזור מאמצים ולאיבוד האנרגיה לתהליך. בנוסף, ארגונים ציבוריים הם גופים הנדרשים להתמודד עם לחצים וניגודי אינטרסים רבים ונמצאים "בעין הציבור" – דבר המקשה על ביצוע תהליכים ארוכים ועמוקים, שמחייבים השקעה ומאמץ ושתוצאותיהם ניכרות רק לאחר זמן רב. התהליך חייב לייצר הישגים מהירים ומורגשים.
השנייה כיצד לגייס את הנהלת הארגון ובעלי תפקידי מפתח לתהליך? איך ליצור מחויבות ניהולית בכל הדרגים, הבאה לידי ביטוי במסרים ארגוניים ובסדרי עדיפויות, וכיצד לרתום את העובדים? הדילמה כיצד לעורר ולהניע עובדי ציבור לתרבות של מתן שירות היא שאלה קריטית בתהליך. ארגון ש"מנחית" מסרים מלמעלה בדרך של הטפה, לעולם אינו מצליח להניע את נפשו של העובד להתחבר לתהליך חיבור של ממש, להזדהות עם המטרה המשותפת, ולהתאמץ למימושה.
השלישית כיצד ליצור שפת שירות אחת בכל הארגון – בהתנהגות כלפי האזרח, בתהליכים ובמסרים? התאמה זו חיונית לבניית יחסי אמון עם הלקוח. לקוחות רבים מגיעים לארגון בציפייה לחוויית שירות לא טובה, ביורוקרטית, לא תמיד מתחשבת- ומופתעים לטובה כאשר הם חווים שירות יעיל ורגיש. בכדי להפוך את ההפתעה לאמון, חשוב שהלקוח יחווה גישה אחידה בכל מגעיו עם הארגון.

שירות הינו מרוץ למרחקים ארוכים ועם זאת ניתן להגיע בו להישגים מהירים, קצרי טווח, נראים לעין, באמצעות הקשבה ותעדוף נכון, ובאמצעות זיהוי נקודות "מנוף" בהן, במאמץ מועט יחסית, ניתן להשיג השפעה רבה ונכונות לבחון מחדש הנחות יסוד. התוצאות המהירות יוצרות אנרגיה חיובית ומסייעות להמשיך ולהניע את התהליך בתוך הארגון.

תהליך העבודה כולל לרוב את השלבים הבאים:
א. פיתוח תפיסת שירות ארגונית

תפיסת שירות ממוקדת מאפשרת לכוון את מאמצי השינוי וליצור קו אחיד בארגון, כך שחווית האזרח תהיה טובה ואחודה בכל מגעיו עמו. לאחר גיבושה, מנחילים את התפיסה וערכי המפתח של חווית הלקוח למנהלים המובילים בארגון. המפגש עם המנהלים מכוון לגייס אותם לתהליך השינוי, להניע שיח ארגוני בנושא איכות השירות וליצור מחויבות ניהולית להטמעת תהליכי השירות.

ב. בחירת מוקדים מרכזיים לשינוי – מיפוי ותעדוף

חשוב לבצע תעדוף המגדיר את התהליכים או היחידות הארגוניות בהם יש להתמקד בכל שלב, על בסיס שיקולים של מאמץ ומשאבים ושקלול שלהם עם התועלת והנִרְאוּת הצפויה. "נִרְאוּת" השינוי היא מרכיב מאוד חשוב גם למקבלי השירות וגם לעובדי הארגון. כלפי חוץ הוא כמובן יוצר שביעות רצון ואהדה לארגון, אך לא פחות חשוב מכך – הוא מסייע כלפי פנים בביסוס האמון בכך שהשינוי הזה אפשרי. הוא מגביר את האמון בתהליך, ומסייע לגייס אליו קבוצות נוספות של עובדים, אפילו הציניקנים שביניהם. הוא נותן "רוח גבית" לתהליך השינוי, ומסייע לחולל את האנרגיה הדרושה בארגון להמשך.
תהליך הבחירה יבוצע על בסיס תהליך משתף עם מנהלי היחידות, ההופך את אנשי הארגון אחראים ושותפים להתוויית הדרך:
מיפוי של צורכי הלקוחות ואתגרי השירות המרכזיים של כל יחידה, אל מול התפיסה שגובשה. הצוות יגדיר צרכים ואתגרים ויעריך את המשמעויות של הטיפול בהן במשאבים ובתועלת.
בניית מפת תועלת/מאמץ: מפה זו מסווגת כל שירות על פי מידת התועלת ללקוחות שתהיה לשיפור בו (נמוכה/גבוהה) במונחים של עליה באיכות השירות, ייעול, הקריטיות של השירות ללקוח, הנראות של השיפור וכד' – ועל פי רמת המאמץ שיש להשקיע בהשגת השיפור (נמוכה/גבוהה), במונחים של זמן, עלויות, "הפרעה" לפעילות השוטפת של הארגון, והאנרגיות  הניהוליות הנדרשות לשינוי.
תעדוף פעילויות ומחלקות: המלצה על סדר עדיפויות להטמעה וקבלת החלטות. אנו ממליצים על פי רוב להתחיל בשירות ללקוחות החיצוניים ובהמשך להעמיק את היישום לשירות פנים ארגוני. העלאת רמת השירות ללקוחות החיצוניים יוצרת תרבות של שירות ומעודדת העמקה של התרבות לעולמות הניהול והשירות הפנימי לעובדי הארגון, ליצירת חווית עובד.

ג. הגדרת מדדי שירות וכלי מדידה

בנייה והטמעה של כלים ותהליכים למדידת השירות – מתוך תפיסה שמה שאינו נמדד אינו מנוהל. במקביל למיפוי אתגרי השירות ולתעדוף של תהליכי ההתמודדות עימם, אנו ממליצים על שלב ביניים, שיבוצע מיד לאחר השקת התפיסה, בו יגדיר הארגון יחד עם מנהלי היחידות מדדי שירות וכלי מדידה שהם יכולים להטמיע כבר עכשיו במחלקות השונות, עוד בטרם תתחיל פעילות עומק ביחידותיהם. תהליכי החשיבה וההגדרה של המדדים ועצם תהליך המדידה מייצרים מודעות ומוטיבציה ומתחילים את השינוי.
מנהלי היחידות יבדקו כיצד מוערך השירות שלהם בעיני הלקוחות – תוך כמה זמן נענו, האם ניתן להם כל המידע הדרוש, האם יזמו איתם קשר או שהיה עליהם לפנות מספר פעמים וכיו"ב – ומהם הכלים העומדים לרשותם למדוד מרכיבים אלו ולאמוד את שביעות רצון הלקוחות שלהם מהשירות (כגון, נתוני מערכות המידע, פניות ציבור, סקרים, תצפיות ועוד).

ד. יישום התפיסה ביחידות

תהליך היישום של התפיסה ביחידות שונה מיחידה ליחידה, בהתאם למאפייני היחידה והבַֹּשְלוּת הארגונית-ניהולית שלה לתהליך. ככלל, התהליך משלב בין התאמה של המערך התפעולי- תהליכים ומערכות – לתפיסת השירות, הקנייה של התפיסה ומיומנויות לניהול השירות למנהלים בדרגים השונים להובלת התהליך, והקנייה של תקשורת שירותית לצוות היחידה.

1)התאמה של תהליכי עבודה וכלים תומכים לתפיסת השירות: בחינת תהליכי השירות הקיימים בראיית הלקוח ולאור תפיסת השירות – האם הם ממוקדי לקוח, קלים ויעילים, נותנים מענה ופתרון מהירים, מאפשרים סגירת טיפול וכיו"ב. המלצה על שינויים נדרשים, תוך התייחסות לעבודת הממשקים ויחסי הגומלין עם יחידות נוספות השותפות לשירותי המחלקה ולתשתית הטכנולוגית: מערכת תפעולית, מערכת לניהול ידע, מערכות לניהול פניות וכד'. דגש מיוחד ניתן כיום על התאמת התהליכים לשירות רב ערוצי (פרונטלי, טלפוני, עמדות קיוסק, אתר אינטרנט ומייל, אפלקציות, צ'טים, סמסים, פקס וכד'). זאת באופן שיאפשר ללקוח בחירה, תוך הקפדה על עקביות המידע והשירות בכל הערוצים (סגנון,מונחים) והמשכיות השירות ביניהם: הלקוח יכול להתחיל לקבל שירות בערוץ אחד ולסיימו באחר.

2)הקניית ידע וכלים לניהול השירות: ניהול השירות הוא יותר מניהול + שירות. זו מיומנות ניהולית ספציפית המצריכה מיקוד, וכוללת כלים ומיומנויות ייחודיים כגון – יכולת לחשוב מערכתית ובגדול – ובמקביל להיות רגיש למקרה הבודד, מתן דוגמה אישית והדגמה של דרכים להתמודדות ע"י יישום ערכי השירות, ניהול תהליכי מדידה ובקרה והובלה של תהליכי הפקת לקחים ולמידה, הנעת עובדים למתן שירות איכותי ושמירה על מתח ביצועים גבוה לאורך זמן. משימות אלו אינן פשוטות נוכח אלמנט השחיקה הכרוך בעבודה עם לקוחות, וחסך בתשתיות למתן שירות מיטבי במגזר הציבורי. פיתוח המנהלים לניהול השירות כולל הכשרה בכלים לניהול יומיומי של השירות ופיתוח שגרות לניהול השירות במסגרות כגון תצפיות ומשוב מקצועי, ישיבות צוות בעלות ערך, תדריכים יצירתיים, ניתוח מלמד של אירועים, טיפול במשברים, הנעה ומינוף הצלחות, הכרה במאמץ של העובדים והוקרה על הישגים, פעולות לשמירת אנרגיה והתלהבות, ועוד.
3)הקנייה של תפיסה ומיומנויות לניהול הקשר עם לקוחות היחידה: למפגש בין העובד ללקוח, רגע האמת בו ניתן השירות, השפעה מכרעת על חוויית הלקוח. ברגע זה באות לידי ביטוי יכולות התקשורת של נותן השירות, מיומנותו להכיל כעס, להציב גבולות בצורה שירותית, ליזום פתרון מלא המונע הישנות בעיות בעתיד וכד'. מיומנויות אלו הן ברות פיתוח ואימון ואנו מכשירים בהן את העובדים במתודלוגיה שפיתחנו, והמתורגלת באופן חוויתי ומהנה.

נגישות

אתגר השירות טומן בחובו מתן שירות איכותי, מכבד ושוויוני לכלל האוכלוסייה. במטרה לאפשר ללקוחות בעלי מוגבלויות ליהנות משירות מצוין, על הארגון לגלות רגישות לצרכי הלקוח ולהנגיש את השירות. הנגשת השירות תאפשר לאנשים בעלי מוגבלויות לקבל שירות איכותי תוך שמירה על רמת שביעות רצון גבוהה. אנו מציעים הדרכה לשם העלאת המודעות לצרכי האדם בעל המוגבלות, היכרות עם המוגבלויות השונות וצרכי הנגישות שלהם. אנו מכשירים לשימוש במיומנויות תקשורת מתאימות ואימוץ עמדות נכונות כלפי אנשים עם מוגבלויות, לשם מתן חוויית שירות איכותית לכלל הלקוחות.



×